【物流】深度解析:物流行业商业模式转型趋势探析

发布时间:2022-10-01 04:13:31 来源:爱游戏体育平台app 作者:爱游戏体育安卓下载

  新经济浪潮之中,物流行业迈入了新的时代:商流变革倒逼物流升级、政策利好与黑科技逐步完善物流的能力基底。传统企业不断进化,物流新物种全面崛起,互联网巨头争相入局,物流行业由此迎来最好也是最艰难的时代。

  抓住机遇、积极谋变的突围者,将有机会成为下半场竞争的核心企业,而居于现状停滞不前者,则将极有可能被瞬息万变的市场所淘汰。

  经过近十年的互联网经济发展,中国新零售消费市场创造了碎片化的消费场景,特别是电子商务的时效性带来更加高频的订单和更小规模的订单,倒逼传统分销配送模式不断变革升级,如何靠近终端客户、降低配送成本、缩短交付时间成为核心议题,“人、货、场”之间的商业逻辑被重新演绎。

  依托互联网、大数据等技术的蓬勃发展,新零售业态洗尽铅华,积极回归零售的本质:创造极致的消费者体验。为满足这一要求,只有突破时间、空间限制,于线上(虚拟)创造场景,于线下(实体)提供极致服务,才能完成目标。而线验的核心在于物品的运送时效、质量,因此,物流服务成为新零售业态下商家吸引流量、维持客户的重要手段。可以说,没有新物流,就没有新零售。

  消费市场发生的商流变化正在倒逼品牌企业重塑供应链,不断提高其质量、效率与网络能力以应对行业新需求。消费端带来的配送模式变革将层层传导到整个供应链,物流的角色、网络、协同模式将衍生出各种新变化。

  与此同时,产业互联网以数字化技术打通端到端信息通路,连接产业链上下游,促进生产效率、资源配置能力和交易效率的提升。这种协同的场景为品牌企业构建供应链网络、提升供应链水平创造了前所未有的机遇,物流作为供应链的重要组成部分迎来了互联网化的风口。

  二十一世纪以来,互联网的出现加速推动了制造业的不断升级,由此也带动世界贸易格局发生着根本性的转变,主流贸易类型已经从上世纪的成品贸易转变为零部件、原材料等中间品的贸易,交易频次和周期愈加复杂。随着全球产业链上下游协作程度的加深,一个产品可由不同国家、不同地区的成百上千个生产企业联合完成。供应链的发展正推动着世界由单极走向多极,步入全球供应链的合作与竞争时代。

  作为全球产业链的重要参与者,中国正在加快推动产业结构升级,力求在价值链中攀升至主导地位,实现从“微笑曲线”中部低利润环节向两端高附加值环节的跃升。各行业企业及其上下游合作伙伴需形成核心技术与供应链等配套能力的优势,以增强在国际产业链中的竞争力,其中,供应链竞争力特别是物流的协同连接、连接能力连接将成为新一代物流企业发展的关键要素。

  在数字经济大发展的背景下,人工智能、区块链、机器视觉、实时计算、柔性自动化等技术将呈爆发趋势。机器人与自动化、无人驾驶卡车、无人机、智能快递柜等技术的成熟使物流各环节的作业效率得以提升。不断突破的物联网、大数据、云计算、区块链等数据底盘技术也帮助物流行业打通链条、实现协同,加速了行业的智能化演进与模式革新。

  德勤全球预计未来十年影响物流业发展的关键技术将包括机器人和自动化、前景预测分析、物联网和传感器、人工智能、无人驾驶汽车和无人机等。其中,人工智能的重要性占比提升53%,无人驾驶则提升22%,均对企业供应链产生重大影响。毫无疑问,没有一种依靠单一技术的解决方案能够形成主流竞争优势,唯有通过这些技术的结合,发挥它们之间的互补效应,才能创造可持续的竞争优势,特别是以人工智能为代表的综合技术应用,将会极大的提升物流效率并重塑整体物流业体验。当下,物流业正逐步从“汗水物流” 向“技术物流”、“资本物流”发展,物流技术的投入和应用正在成为物流企业的竞争关键,也进一步推动着物流技术服务业务生态的发展。

  近年来,中国不仅发布多个物流行业及其相关上下游的政策,更将物流发展提升到新型国家基础设施的战略层次。政策不仅为物流企业提供良好的外部条件,也指明了创新和发展的方向。

  一是结合运输结构调整,加强物流服务模式创新,推广多式联运、共同配送、集中配送、无车承运人等新型服务模式。

  二是加强物流枢纽的投资建设,结合“十纵十横”交通运输通道和国内物流大通道基本格局,关注陆港型、港口型、空港型、生产服务型、商贸服务型、陆上边境口岸型等六种不同类型的国家枢纽建设。

  三是提出以技术创新和商业模式创新驱动,推动传统流通产业转型升级;鼓励发展共享经济新模式,激发市场主体创业创新活力,鼓励企业利用互联网平台优化社会闲置资源配置。四是加强物流信息化、数据化、智能化建设,大力发展智慧物流,运用大数据、物联网等技术,构建智能化物流通道网络,建设智能化仓储体系与配送系统。

  资本的力量将是整个产业升级变革的重要力量之一。近年来,物流行业投资不断升温,持续推动行业变革。08年以来,在“互联网+”的创新驱动下,更多资本正在从偏向消费端物流的快递快运市场转向智慧物流方向,特别是大数据、智能分发、智能仓储、无人驾驶等新技术的应用实践。与此同时,以普洛斯、BATJ等为代表的产业资本主导的物流行业投资也渐成规模,整个市场的投资正在从成长型投资更多转向并购产业投资,进一步推动着产业整合和市场结构变革。

  在消费端市场变化、产业端需求重构、行业产业链格局调整、创新技术推动、国家政策引导等多种因素的驱动下,中国物流业的发展、升级和创新正在达到一个前所未有的高度,从2010年到2018年间,中国社会物流总额实现10.5%的年均复合增长率,总额攀升至283万亿元。对于物流企业而言,竞争力的关键不再仅是物流基础服务的质量高下,而是如何结合互联网、新技术和产业认知,整合上下游,提供一体化的解决方案,实现制造、流通和消费的无缝对接,尤其是在产业互联网发展的浪潮下,抓住发展机遇,创造新的价值链。近年来,各类型的物流企业彼此联动,相互影响,先后革新商业模式,不断重塑着物流行业的格局。

  传统物流企业积极沿产业链延伸,不断提高价值创造能力,以转型升级应对物流“新常态”。处于不同发展阶段和服务水平层次的传统物流企业,都在基于核心能力探索多种商业模式的可能性,主要包括横向多元化发展,纵向供应链物流深耕,以及综合物流解决方案。

  新兴企业加速布局物流行业,抢占产业转型先机,以“互联网+物流”与科技数据赋能两种商业模式作为入局的起点。“互联网+物流”聚焦物流行业的价值链重构、去中介化与资源整合;科技与数据赋能者则加速着行业的颠覆式创新和发展。

  电商物流牢牢把控物流生态的前台—— 消费者需求端流量资源。针对物流生态的中台,电商物流体系则通过自建或组织平台,搭建了物流骨干网络,以此构建出优质、高效的物流服务。同时,该类企业不断提升后台技术能力,持续推动智慧化建设的进程。得益于完备的前、中、后台体系,电商物流成为物流市场上的重要一极,并开始朝着供应链解决方案不断拓展。

  回首物流百年演变史,起源于车夫行业的物流服务逐步向现代物流进化,创造出了十万亿级的全球物流市场。时值新经济的风口,各层级的传统物流企业不约而同开始谋求业务升级和转型,既有合纵连横的市场拼抢,亦有奋力一跃的阶层跃迁。横向多元化发展、升级为综合物流解决方案提供商、纵向深耕供应链是目前传统物流企业在战略转型上的三种选择。

  近年来,物流市场“跨界”消息频传。各类基础物流服务商纷纷完成业务领域的拓展,单点、单线的业务边界逐渐模糊,物流企业以更加多元的业务结构为目标,探索更大的生存空间,尝试服务领域的横向拓展。在新业务领域内,物流企业一方面利用自身现有物流资源要素,如仓储网络节点、干线运力等,与新领域的服务需求进行最大化的融合;另一方面则以现有客户资源为起点,拓展所能覆盖与服务的客户生命周期。

  以占据运输方式主体的公路货运领域为例,综合快递、零担和整车运输的业务结构变化来看,快递产品正趋于重件化、零担产品趋于快运化、大票逐渐整车化的趋势日趋明朗,企业间的产品差异在缩小,市场边界逐渐模糊,行业表现出明显的融合态势。

  随着行业的不断升级,标准化程度更高的“高端零担”即快运行业发展迅猛,而在横向多元化的趋势主导下,快运与“近邻”快递两大类型的核心企业不再泾渭分明。其中,电子商务十余年的飞速发展在主导快递行业整体增长的同时,也结合快递企业间发展策略和成长环境的不同,催生出优势明显的头部企业,形成了“领骑集团+大部队”的竞争格局。但红利过后,增长自然趋缓,与此同时,京东物流等电商快递异军突起、同城即时配送的应运而生也反过来冲击着传统玩家的地位。竞争的下半场来临,快递企业在同城配送、跨境电商、冷链物流等领域尝试发力,物流生态圈构建和高品质、差异化的战略布局更引领着行业升级,而快递与小票零担基因的天然相似性,则主导了快递玩家们进军快运行业的重要步履。

  与之相对,公路干线大件货物运输的先天同质化与低门槛,在很大程度上决定了快运行业分散的竞争格局。特定线路依赖性和属地化的特征,则进一步决定了快运企业全国性网络优势的欠缺。行业之间信息互通效率和技术运用水平低,市场尚未发展成熟。但三倍于快递行业的巨大市场规模为“整合+升级”带来巨大机遇。从德邦、安能、壹米滴答等几家领先企业的作为看来,除追求上市以对抗加盟制引来的收购危机,更新产品结构、降低产品重量从而渗透至快递市场同样成为了重要的手段。

  但跨界天然的难度,决定了双方在融合渗透的道路上均需审时度势,就对方市场的发展趋势及与自身业务的关联给予足够的考量。

  从快递入驻快运来看,快运行业即将到来的黄金整合期固然为快递玩家们提供了机遇,但运营能力不够“重”引致了快递行业在管理、投入等方面的短板。因此,在大量资源重资产投入以参与整合过程的同时,如何降低运营成本、增强与原有网络的协同更是应对快运低毛利率、取得长足发展的关键。反观,快运企业进驻快递市场的前景则先天不明朗。竞争格局集中、发展成熟度高,快递巨头们并未给跨界的新进入者留下太多机会。从后者入局快递后的实践——尤其是安能物流在近期的公然退场——快运巨头们的快递抢滩至今都充斥着一个个问号。

  诸多不利之下,大快递&小零担这一快递和快运的“交叉地带”成为了两业较为清晰的新目标。电商发展的“下半场”带来了品类由小向大的变化,而受制于场地、设备、流程等方面的条件限制,5-60kg的货物在快递行业又面临“大件歧视”,快运企业的运营能力与价格竞争优势得以有更好的体现。德邦正是通过“3.60特惠件”的大件快递产品作为突破口,成为了快运跨界成功的代表,更多企业也明确了这一细分市场的目标。但能否变优势为胜势,还取决于快运企业发力的持久性与有效性。

  总而言之,对于基础物流服务商,横向扩张势必是当前发展和转型的优先选择之一。经过多年业务开展,它们累积了丰富的物流资源,如网点、线路等要素,以及品牌等无形资产。依托上述资源,这些企业得以将服务能力向临近细分市场“线性复制”,甚至实现业务的扩张。

  当然,跨界中的物流企业应当将更多目光聚焦于所面临的挑战,特别是一些触及根本的共性问题值得思考。

  其一,是目标市场进入的选择,即“跨界有据”。通常,依托自身资源优势及客户需求进行延展,物流企业需要锁定多个战略性进驻的细分市场目标,结合相应市场基本面分析及企业自身的状况梳理,判断进入价值及难易程度,理性地锁定目标市场范围,便成为了成功跨界的根本。安能快递的退场,便是值得借鉴的反向例证。

  其二,是如何发挥业务的协同效应,即“跨界有道”。进入新的目标市场后,新业务与原有业务的关联关系需要被清晰定义,在“分与合”间作出选择,判断二者的协同。对物流企业而言,合网意味着集约化程度高,但同一网络多产品运营加大了管理的复杂性; 分网使管理高效而清晰,但资源利用效率不足的问题严重。在此基础上,如何实现整体网络和资源的多业务共享与协同,也是在细分市场能否突围成功的先决条件。

  其三,是制订清晰的实施规划,即“跨界有术”。首要的是如何快速补齐服务能力短板,在新的业务领域立足。如快运进入快递要求企业补充支线、提升末端服务; 快递进入快运则需补足不同的揽货、分拣、路由规划能力。一些企业已开始筹划相关能力建设。德邦宣布自2019年起,每年投入35亿元,搭建和强化大件快递的运营配送体系,打造末端、场站、运力的核心竞争力。同时,如何构筑与原有市场差异化的服务能力是实现盈利、摆脱低价值竞争的关键。

  对于基础物流服务商,另一个拓进的方向是“向上”,构建综合物流解决方案能力,发展合同物流业务。去年快递业巨头顺丰收购DPDHL大中华区供应链业务,全球最大的船运公司马士基正在推进整体业务转型“ALL IN SUPPLY CHAIN”,无一不体现了这种“向上” 的战略选择。

  综合物流解决方案指第三方物流企业基于全球标准化仓储,运输和集成增值服务组件,通过整合内外部单点或多点的物流资源,为企业客户提供高度定制化的综合物流解决方案,利用其行业专业、全球规则和本地知识,直接响应客户物流全渠道全供应链管理和调度的需求。

  欧美的合同物流市场起步较早,上世纪80年代便迎来黄金时代,逐渐培育出以DHL为代表的行业巨头。中国市场的合同物流则萌芽于上世纪90年代初,宝隆洋行这一欧洲血统的贸易公司,通过在中国市场发展“物流增值服务”而被认为是国内最早的第三方物流公司,也为

  国内合同物流的发展拉开序幕。继承其血脉的敦豪物流在演进中成长,而以中外运为代表的本土物流从业者也逐渐开始了加入合同物流发展-整合的变迁史当中。在细分行业,安吉物流等以支持其集团核心产业物流服务而逐步发展并独立的大型合同物流企业,也在逐步成为中国物流市场的中坚力量。随着中国企业的供应链发展逐步成熟,对于合同物流的需求将持续增长,据预估,中国合同物流的行业规模有望于2025年达到3万亿元。

  在中国,合同物流自诞生以来便带有着独特的属性。而随着时间的推移,这些属性各自的影响力在发生变化,不变的依旧是合同物流行业的特殊基因。

  从发展历程中不难发现,首要就是“客户为王”的特点。合同物流企业通常与所服务的客户具有较强的关系纽带,形成较高的进入壁垒。在极具代表性的汽车物流领域,主要的合同物流企业如安吉物流、一汽物流、长安民生物流等均为大型汽车集团下属的物流子公司,即使民营的长久物流也是和其所服务的各家车企有着千丝万缕的长期合作关系。在相当长的周期内,其作用甚至远大于服务能力,企业能否生存取决于客户,而增长能否意味着盈利,也依然要看客户。这样的趋势直至今天都对从业者施加着巨大的影响。在“强关系弱能力”主导的发展逻辑下,合同物流在中国呈现出“价格战的轮回”也就不足为奇。

  第二是全国性网络构建的能力。是否拥有庞大的网络像是一种门槛和淘汰机制,越是以大客户或大范围的企业为服务对象,具备一张全国性的物流网络就越是关键。作为服务布局的基础,对于不具备全国网络的企业,在招投标制的合同物流行业,甚至连竞争的机会都鲜有获得——即便是拥有属地化的强网络,也在一开始就看到了天花板。

  第三是在此基础上对物流资源的整合能力。如果说网络是入行的筛查标准,那么资源整合则是决定物流公司利润厚薄的关键。淡旺季时运力资源的分配就是一个常见的问题。如果物流公司的货源结构不合理,只有同类的消费品客户,那么结果很可能是淡旺过于分明。这种资源的不平衡,带来的直接结果就是平均利润率下降,很容易打垮尚立足未稳的物流公司。

  第四则是本身的专业服务能力。人们不约而同地认定,随着行业自然的企业更替与升级,这个在过去客户为王的年代里并无“话语权”的影响因子,将会逐步成为新时代玩家的行事规则。其实,在上一个十年的竞争中,另辟蹊径的民营公司便证实了这样的路径。新杰等一批后起者便专攻特定领域服务能力要求较高的客户,后者往往是合同物流的高附加值客户。此外,部分行业还存在特殊物流服务需求,如医药生鲜、3C行业,更使合同物流企业逐步强化细分市场服务能力,走向专业化之路。现阶段,合同物流市场的领先企业往往深耕某一专业领域,如安吉物流、一汽物流仍以汽车物流业务为主,双汇物流专攻冷链市场,跨行业则壁垒重重。

  对于以顺丰为首的新进入者,如何能够在新领域破局,始终值得深思,而DPDHL的路径背后正是这一点的终极体现。对后者而言,从初入中国市场到成功立足是出于客户,宝洁、星巴克、西门子等五家巨头帮助他们的物流伙伴在中国市场占据一席之地;但最终被本土的快递巨头收购,则依然是由于客户,从快消品为主的客户结构,到多年来始终难言有力的客户基础。同时,中国物流市场特有的分散化和复杂的市场结构也对DPDHL的资源整合能力提出了巨大的挑战,其最终的选择为所有野心勃勃的进入者提供了再思考的素材。不管是DHL作为全球合同物流巨擎野心勃勃进入中国市场到最后被收购,还是顺丰多年坚持不懈的向合同物流市场突围

  尝试,可以看到,客户关系、网络布局、资源整合和专业服务能力对于进入这个市场的企业缺一不可,尤其是在中国合同物流市场“客户为王”的市场生态下,客户资源和原生的客户关系是能在市场占据一席之地的关键。中国的合同物流市场发展二十多年以来,没有一家真正意义上的跨行业的合同物流巨擎,客户关系导向性的市场商业生态是很重要的原因。中美两国物流市场规模大致相当,美国最大的合同物流C.H. Robison 2017年收入131亿美金;中国最大的合同物流企业安吉物流同年收入223亿人民币,折合33亿美金,仅为C.H. Robison 的四分之一,中国年收入超过10亿美金的合同物流企业则迄今未超十家。

  但市场也在演进变化,中国日益崛起的优质中小型企业需求逐步释放,大型企业对于全球化专业化的综合物流服务能力的要求更加显著,互联网经济和新技术带来的供应链和物流运作模式的转型升级,将使得未来的合同物流市场进入更为市场化竞争、靠实力突围的时代。如何与客户的供应链深度整合,如何通过协同、共享和平台模式快速构建全球化网络,如何通过创新模式有效整合各方物流要素和资源,如何通过创新技术为客户提供高效、可视、低成本和定制化的综合物流服务将是在未来的合同物流市场制胜的关键。

  供应链管理是合同物流的更高层级,也是物流发展的终极阶段。物流企业与其客户的合作达到战略高度,服务内容也升级为供应链的整合与优化。此层级既有玩家大多脱胎于大型制造业企业的自建物流,天然具备较长的供应链链条管理与服务能力。如日日顺前身是海尔集团的企业物流部门,最早是在海尔企业内部搭建起的供应链网络;再如准时达背靠富士康,通过为其提供精益供应链管理服务积累了丰富经验。两家企业在脱离母体、对外扩张的过程中呈现出两种战略聚焦的选择:分销端与供应端。

  日日顺选择加强其分销端的网络优势,定位于为居家大件(家电、家居、出行产品等) 提供供应链一体化解决方案的服务平台,走出一条横向行业扩张的路径。日日顺成立于99年,前身是海尔物流,主要服务于海尔集团的家电销售,提供配送和安装一体化服务。2013年,阿里巴巴与海尔宣布双方将围绕海尔旗下的日日顺物流,进行28.22亿港元规模的投资交易,交易完成后阿里间接持有日日顺物流34%股权。日日顺和阿里旗下菜鸟开展了一系列合作,首先日日顺凭借其在大件家电领域成熟的配送服务能力和遍布三、四级村镇、几乎零盲区的末端网络布局,在大件物流领域向菜鸟提供物流服务,面向社会化的中小企业开放剩余物流资源,将业务扩张至家具、家居等多个行业,同时日日顺借助菜鸟的技术和数据服务,实现对其网络布局、配送路线、电商库存布局等方面的优化,帮助海尔和其他客户实现在库存周转、配送效率和成本方面的进一步优化提升,构建了一套针对于家电和其他相关行业的分销端智能化供应链解决方案。

  准时达则立足供应端打通制造型企业供应链全链条,构建C2M2C(Component to Manufacture to Consumer)专业供应链管理平台,为客户提供互联网时代下从原材料端到消费者端的供应链整体解决方案。准时达于2010年成立,前身是富士康的全球供应链单位,已在制造业供应链管理领域默默耕耘了17年,富士康这艘全球制造业航母为其提供了体量与场景的优势,使准时达得以驾驭各种复杂供应链,并通过提升整体供应链效率创造服务溢价。凭借与制造业合作多年的深度融合,14年开始,准时达把从配合精益生产到精益供应链管理的经验和平台开始向外界开放。一方面依托于准时达长年服务于富士康所形成的全球物流与供应链服务网络和服务能力,另一方面综合利用大数据技术、云平台建设、物联网信息系统集成,打造以电子制造和3C家电为核心产业的供应链管理实时协同平台,打通了供应链上的信息孤岛,全面支持内部和外部客户的供应链管理和运营服务,实现“端到端”的供应链可视化和协同化运作。到目前为止,准时达已经实现超过40%的业务来源于富士康集团之外,并在今年于资本寒冬逆市斩获24亿元A轮融资。

  从市场上来看,真正能从综合物流服务向供应链管理服务延伸的物流企业均与其所服务的客户长期深度绑定,多数是原有的客户企业物流发展剥离而来,准时达和日日顺均是这样的背景。显然,如没有深度捆绑的关系,在供应链作为核心能力之一的制造业,很难有企业将自己的供应链“放心地”托付于外部企业。因此对于该类物流企业,面向未来的发展增长诉求,如何实现市场化的外向型拓展是一个必须面对的战略议题。准时达和日日顺的发展历程提供了不少有益的启示。

  首先是有选择的进入市场,比如日日顺在向外拓展上,选择了依托阿里和菜鸟向中小企业开放其分销供应链服务平台,这类客户的供应链复杂度较低,需求标准化程度较高,易于进行市场的拓展。

  其次是提供依托优势的服务,比如准时达依托电子行业供应链服务领域多年的经验积累和全球化网络,构建其独有的C2M2C全球供应链协同服务平台,而日日顺则是充分利用其强大的末端配送网络和配送服务能力,进一步提升了网络的规模化效应。

  第三是坚持技术和互联网+驱动作为发展的关键,日日顺利用阿里的平台和数据技术实现客户引流和供应链服务的升级,准时达则是通过集成云平台、物联网、大数据分析等创新技术构建了一套供应链管理实时协同平台,直击传统制造业客户供应链信息孤岛的痛点,有效推动了其市场化业务的拓展。

  第四是寻找合适的伙伴以实现快速突破,在日日顺的整个发展历程中,阿里在资本与业务层面的助力对于其分销端智能化供应链业务的发展发挥了巨大的推动作用。

  当下,随着我国企业的供应链思维日益增强,多个产业的供应链面临重塑的需求,这一过程为合同物流及更多细分领域的玩家们提供了天然的利好。抓住契机顺应或引导目标客户的供应链转型,机会可能在不经意间产生,旧时代的“运输总包”们,有望随着企业的成长,在当前还并不成熟的供应链管理队伍中站稳脚跟。

  纵观各类物流企业商业模式特征,我们发现其服务内容按照与实际物流业务的“参与度”,可划分为如下三个层次:

  第一类是物流核心业务的从业者,它们专注在各个环节进行着物流行业的价值创造,或是履约仓、干、配的基础物流服务本身,或是作为合同物流商,为目标企业发挥着从供应,生产到分销的“物流总包”职能,再或则是深入客户企业的经营,充当着后者的供应链管理者角色。

  第二类是物流活动的“组织者”,他们充分借助互联网赋能,通过网络平台的构建组织运力资源,实现供需匹配,辅以线路规划、调度监控等效率提升方面的服务,支持物流活动的运行。同时,组织者们也逐步构建“地网”,对所参与的物流活动施加更为实际的把控。

  第三类则是立足物外,为物流活动提供各类辅助支持的企业。它们基于科技与数据,提供设施、设备、信息、数据等服务,从而赋能整个行业的发展。

  各阵营企业布局于不同圈层,并在其中进行着横向的位移与纵向的跃迁,推动着物流行业竞争者联盟的洗牌与格局的不断变迁。

  传统物流企业未来将继续充当着物流行业的核心力量,并不断通过业务拓展,实现盈利能力和议价能力等领域的自我突破。行业头部企业将逐步纵向延伸业务链以提升自身服务价值,而中小物流服务商则将专注于降本增效和基础物流服务领域的横向扩张。在转型过程中,通过拥抱数字化建设,挖掘优势的线下资源,实现潜能协同,将成为重中之重。

  新进入者由物流活动组织服务切入市场,但单纯依靠组织服务难以实现长久发展与盈利。未来,该类企业或逐步走向物流履约,切入物流核心价值链,并不断扩大线下资源网络,直面与传统物流企业的竞争,向更高价值的供应链管理服务迈进;或做大流量,深化技术和数据能力,探索创新产品与服务,构建盈利能力较为强大的生态圈。线下物流资源控制力或生态圈服务水平是此阵营企业未来能力构建与发展的核心。

  科技与数据企业专注于物流活动支持,是行业的赋能者,持续支持行业的智能化发展。这类企业未来将依靠数据连接与沉淀向物流组织活动服务深度延伸。深化大数据分析挖掘技术,构建差异化的科技/数据产品与解决方案是这类行业的立身之本。

  电商物流拥有对C端资源的掌控优势,成为物流行业的重要一级,利用其社会化资源协同网络或自建网络体系,未来将继续深化在已圈定服务领域的业务布局,同时也将进一步向B2B供应链解决方案拓展。数据与技术驱动的智能物流体系、供应链科技解决方案和线下网络资源的有机结合将是这类企业的独特优势,但目前局限于分销链端,短期内未能渗透到流程复杂、专业要求较高的工业链端,尚无法击穿全链条。无论是菜鸟和京东都仍在探索如何通过构建连接更多产业合作伙伴的平台,实现对于更为复杂的产业供应链的延伸和渗透。

  物流行业的重构是动态的进程,各阵营企业从不同模式起步,相互渗透、影响。未来,不同的力量将朝着各自的终点前进。德勤认为,面向未来履约服务与平台生态圈两种可能的终点,携带组网、承运等物流业务基因的玩家将走向核心物流企业的定位,专注于实际的服务履约;而不以物流业务作为主业的企业,如信息平台、技术提供商等,则倾向于打造稳定的盈利模式,以构建生态圈或加入某个平台的形式存在。前者参与行业运行的同时,后者将作为核心业务的补充,占据较小的市场份额,从资源配置效率、运营效率、服务水平和服务成本等角度对物流进行支持与优化。在这样的发展演进过程中,市场结构也将趋于整合,整合的类型既有沿着产业链横向和纵向的整合,也有传统线下业务和新兴的线上业务之间的相互融合,更有在互联网时代特有的平台化联盟所带来的新兴市场力量。

  • 横向整合:相当一部分传统物流企业将在自身主业及其他业务领域,通过兼并收购的方式进行跨界与延展,如顺丰通过收购新邦开始走向快运市场的横向延伸;

  • 纵向整合:各个细分市场的头部物流企业,则进一步向物流产业链上下游具有联系和协作关系的企业间发起整合,如顺丰收购DHL在华供应链业务,即作为基础物流运营商“向上”延伸的一种尝试;

  • 线上向线下:已经占据流量和市场优势的互联网+物流的企业,将借力资本市场进一步通过兼并收购布局线下资源,实现其基于数据和技术优势的业务“硬着陆”,如满帮收购志鸿物流,构建起了线下物流的交付能力;

  • 线下向线上:具备线下资源优势的传统物流企业也将通过收购和投资各种物流“新物种”,不断推动业务数字化和商业模式数字化的进程,或是在新的互联网+物流市场提前布局。顺丰投资Flexport、马士基投资FreightHub均是传统物流企业在新的互联网商业冲击下对于新市场和商业模式的布局尝试。

  • 平台化整合:互联网时代下的平台商业思维也催生了物流行业新的市场整合力量,部分头部企业通过搭建平台的形式,直接连接广泛的市场参与主体,构建业务联盟,形成一种新型的“竞合”生态。传化物流去年6月发起的传化物流联盟就是一个典型的例子——通过干线智能网络服务平台,在网络共建、标准重塑、品牌打造、金融扶持方面携手联盟内的各类企业,尝试构建出新型的专线物流联盟组织。

  未来的物流市场,各类参与者们将分别朝着不同的终点,在整合与被整合的浪潮中前进,整个物流行业的商业模式也将在互联网经济、产业发展、技术革新之下继续演进。在这样一个巨变的市场中,无论是传统企业还是新进入者,都面临着不同的挑战和机遇。

  追本溯源,物流的最终目标依然是通过不同的方式和途径,以最高的效率和最低的成本实现物的传递交付。从产业的角度来看,物流作为供应链的最重要一环,其核心还是有效支持企业整体供应链实物流和信息流的高效连接和协同。因此行业内所有的新模式、新技术、新业务,都离不开如何实现或者赋能“物流履约”、如何构建和打通“信息网络”、如何实现“线下资源”的高效利用等关键问题。

  德勤认为,在未来的行业发展中,物流服务升级、信息连接与资源协同网络构建、智慧化与智能化是企业需始终关注的三大战略议题。

  发展服务于全链条的物流规划与服务能力,构建上下游纵向产业协同体系,实现由线性单链协同向大规模网链协同的现代供应链管理服务,是物流行业提升价值创造与实现转型升级的终极目标。在互联网时代,传统的供应链将逐步演变为各环节信息和决策实时同步的数字化供应网络。

  同时,从产业竞争的角度来看,供应链的竞争优势构建已不能局限于单个企业的能力范畴,而需要更为开放地思考如何利用平台化思维、竞合联盟的新战略思维构建产业协同的供应链网络而实现更高层面的竞争优势。对于物流企业而言,需要在企业供应链战略和模式转型升级的思维方式中,思考如何延伸物流服务的内容和价值。

  物流的核心离不开履约交付,自然就离不开线下的节点、通道和网络资源,在这样高度分工协作的产业中,如何挖掘线下网络的规模优势是核心,对线下资源的有效控制和协同是关键,而信息和数据的连接则是最重要的赋能手段。因此,基于互联互通搭建数据信息网络平台,整合基础设施(枢纽/运力等)构建线下资源网络,实现和促进“天网”与“地网”两大战略要素的融合与协同,将始终是产业升级的关键议题,也是任何一家物流企业都必须关注的核心资源要素。

  大数据、人工智能和物联网等创新科技横跨物流行业的实体和数字世界,充分实现业务和设备的数字化,继而在数据集成后通过大数据分析挖掘产生洞察,最后以数据反向驱动供应链优化与物流操作自动化,从而构建出一套智能规划、敏捷调度和自动化操作的智慧物流体系和数字化供应链网络,全面提升产业的内部效率提升与外部价值创造。同时,技术不仅带来了整个物流和供应链运营的优化,更催生了商业模式的创新,物流企业在考虑运营模式创新和升级的同时,更要思考如何利用新技术在不断演进的产业生态中实现真正的商业模式创新,构建起独到、坚实、可持续的竞争优势。

  供应链管理是合同物流的更高层级,也是物流发展的终极阶段。物流企业与其客户的合作达到战略高度,服务内容也升级为供应链的整合与优化。此层级既有玩家大多脱胎于大型制造业企业的自建物流,天然具备较长的供应链链条管理与服务能力。如日日顺前身是海尔集团的企业物流部门,最早是在海尔企业内部搭建起的供应链网络;再如准时达背靠富士康,通过为其提供精益供应链管理服务积累了丰富经验。两家企业在脱离母体、对外扩张的过程中呈现出两种战略聚焦的选择:分销端与供应端。

  日日顺选择加强其分销端的网络优势,定位于为居家大件(家电、家居、出行产品等) 提供供应链一体化解决方案的服务平台,走出一条横向行业扩张的路径。日日顺成立于99年,前身是海尔物流,主要服务于海尔集团的家电销售,提供配送和安装一体化服务。2013年,阿里巴巴与海尔宣布双方将围绕海尔旗下的日日顺物流,进行28.22亿港元规模的投资交易,交易完成后阿里间接持有日日顺物流34%股权。日日顺和阿里旗下菜鸟开展了一系列合作,首先日日顺凭借其在大件家电领域成熟的配送服务能力和遍布三、四级村镇、几乎零盲区的末端网络布局,在大件物流领域向菜鸟提供物流服务,面向社会化的中小企业开放剩余物流资源,将业务扩张至家具、家居等多个行业,同时日日顺借助菜鸟的技术和数据服务,实现对其网络布局、配送路线、电商库存布局等方面的优化,帮助海尔和其他客户实现在库存周转、配送效率和成本方面的进一步优化提升,构建了一套针对于家电和其他相关行业的分销端智能化供应链解决方案。

  准时达则立足供应端打通制造型企业供应链全链条,构建C2M2C(Component to Manufacture to Consumer)专业供应链管理平台,为客户提供互联网时代下从原材料端到消费者端的供应链整体解决方案。准时达于2010年成立,前身是富士康的全球供应链单位,已在制造业供应链管理领域默默耕耘了17年,富士康这艘全球制造业航母为其提供了体量与场景的优势,使准时达得以驾驭各种复杂供应链,并通过提升整体供应链效率创造服务溢价。凭借与制造业合作多年的深度融合,14年开始,准时达把从配合精益生产到精益供应链管理的经验和平台开始向外界开放。一方面依托于准时达长年服务于富士康所形成的全球物流与供应链服务网络和服务能力,另一方面综合利用大数据技术、云平台建设、物联网信息系统集成,打造以电子制造和3C家电为核心产业的供应链管理实时协同平台,打通了供应链上的信息孤岛,全面支持内部和外部客户的供应链管理和运营服务,实现“端到端”的供应链可视化和协同化运作。到目前为止,准时达已经实现超过40%的业务来源于富士康集团之外,并在今年于资本寒冬逆市斩获24亿元A轮融资。

  从市场上来看,真正能从综合物流服务向供应链管理服务延伸的物流企业均与其所服务的客户长期深度绑定,多数是原有的客户企业物流发展剥离而来,准时达和日日顺均是这样的背景。显然,如没有深度捆绑的关系,在供应链作为核心能力之一的制造业,很难有企业将自己的供应链“放心地”托付于外部企业。因此对于该类物流企业,面向未来的发展增长诉求,如何实现市场化的外向型拓展是一个必须面对的战略议题。准时达和日日顺的发展历程提供了不少有益的启示。

  首先是有选择的进入市场,比如日日顺在向外拓展上,选择了依托阿里和菜鸟向中小企业开放其分销供应链服务平台,这类客户的供应链复杂度较低,需求标准化程度较高,易于进行市场的拓展。

  其次是提供依托优势的服务,比如准时达依托电子行业供应链服务领域多年的经验积累和全球化网络,构建其独有的C2M2C全球供应链协同服务平台,而日日顺则是充分利用其强大的末端配送网络和配送服务能力,进一步提升了网络的规模化效应。

  第三是坚持技术和互联网+驱动作为发展的关键,日日顺利用阿里的平台和数据技术实现客户引流和供应链服务的升级,准时达则是通过集成云平台、物联网、大数据分析等创新技术构建了一套供应链管理实时协同平台,直击传统制造业客户供应链信息孤岛的痛点,有效推动了其市场化业务的拓展。

  第四是寻找合适的伙伴以实现快速突破,在日日顺的整个发展历程中,阿里在资本与业务层面的助力对于其分销端智能化供应链业务的发展发挥了巨大的推动作用。

  当下,随着我国企业的供应链思维日益增强,多个产业的供应链面临重塑的需求,这一过程为合同物流及更多细分领域的玩家们提供了天然的利好。抓住契机顺应或引导目标客户的供应链转型,机会可能在不经意间产生,旧时代的“运输总包”们,有望随着企业的成长,在当前还并不成熟的供应链管理队伍中站稳脚跟。

  纵观各类物流企业商业模式特征,我们发现其服务内容按照与实际物流业务的“参与度”,可划分为如下三个层次:

  第一类是物流核心业务的从业者,它们专注在各个环节进行着物流行业的价值创造,或是履约仓、干、配的基础物流服务本身,或是作为合同物流商,为目标企业发挥着从供应,生产到分销的“物流总包”职能,再或则是深入客户企业的经营,充当着后者的供应链管理者角色。

  第二类是物流活动的“组织者”,他们充分借助互联网赋能,通过网络平台的构建组织运力资源,实现供需匹配,辅以线路规划、调度监控等效率提升方面的服务,支持物流活动的运行。同时,组织者们也逐步构建“地网”,对所参与的物流活动施加更为实际的把控。

  第三类则是立足物外,为物流活动提供各类辅助支持的企业。它们基于科技与数据,提供设施、设备、信息、数据等服务,从而赋能整个行业的发展。

  各阵营企业布局于不同圈层,并在其中进行着横向的位移与纵向的跃迁,推动着物流行业竞争者联盟的洗牌与格局的不断变迁。

  传统物流企业未来将继续充当着物流行业的核心力量,并不断通过业务拓展,实现盈利能力和议价能力等领域的自我突破。行业头部企业将逐步纵向延伸业务链以提升自身服务价值,而中小物流服务商则将专注于降本增效和基础物流服务领域的横向扩张。在转型过程中,通过拥抱数字化建设,挖掘优势的线下资源,实现潜能协同,将成为重中之重。

  新进入者由物流活动组织服务切入市场,但单纯依靠组织服务难以实现长久发展与盈利。未来,该类企业或逐步走向物流履约,切入物流核心价值链,并不断扩大线下资源网络,直面与传统物流企业的竞争,向更高价值的供应链管理服务迈进;或做大流量,深化技术和数据能力,探索创新产品与服务,构建盈利能力较为强大的生态圈。线下物流资源控制力或生态圈服务水平是此阵营企业未来能力构建与发展的核心。

  科技与数据企业专注于物流活动支持,是行业的赋能者,持续支持行业的智能化发展。这类企业未来将依靠数据连接与沉淀向物流组织活动服务深度延伸。深化大数据分析挖掘技术,构建差异化的科技/数据产品与解决方案是这类行业的立身之本。

  电商物流拥有对C端资源的掌控优势,成为物流行业的重要一级,利用其社会化资源协同网络或自建网络体系,未来将继续深化在已圈定服务领域的业务布局,同时也将进一步向B2B供应链解决方案拓展。数据与技术驱动的智能物流体系、供应链科技解决方案和线下网络资源的有机结合将是这类企业的独特优势,但目前局限于分销链端,短期内未能渗透到流程复杂、专业要求较高的工业链端,尚无法击穿全链条。无论是菜鸟和京东都仍在探索如何通过构建连接更多产业合作伙伴的平台,实现对于更为复杂的产业供应链的延伸和渗透。

  物流行业的重构是动态的进程,各阵营企业从不同模式起步,相互渗透、影响。未来,不同的力量将朝着各自的终点前进。德勤认为,面向未来履约服务与平台生态圈两种可能的终点,携带组网、承运等物流业务基因的玩家将走向核心物流企业的定位,专注于实际的服务履约;而不以物流业务作为主业的企业,如信息平台、技术提供商等,则倾向于打造稳定的盈利模式,以构建生态圈或加入某个平台的形式存在。前者参与行业运行的同时,后者将作为核心业务的补充,占据较小的市场份额,从资源配置效率、运营效率、服务水平和服务成本等角度对物流进行支持与优化。在这样的发展演进过程中,市场结构也将趋于整合,整合的类型既有沿着产业链横向和纵向的整合,也有传统线下业务和新兴的线上业务之间的相互融合,更有在互联网时代特有的平台化联盟所带来的新兴市场力量。

  • 横向整合:相当一部分传统物流企业将在自身主业及其他业务领域,通过兼并收购的方式进行跨界与延展,如顺丰通过收购新邦开始走向快运市场的横向延伸;

  • 纵向整合:各个细分市场的头部物流企业,则进一步向物流产业链上下游具有联系和协作关系的企业间发起整合,如顺丰收购DHL在华供应链业务,即作为基础物流运营商“向上”延伸的一种尝试;

  • 线上向线下:已经占据流量和市场优势的互联网+物流的企业,将借力资本市场进一步通过兼并收购布局线下资源,实现其基于数据和技术优势的业务“硬着陆”,如满帮收购志鸿物流,构建起了线下物流的交付能力;

  • 线下向线上:具备线下资源优势的传统物流企业也将通过收购和投资各种物流“新物种”,不断推动业务数字化和商业模式数字化的进程,或是在新的互联网+物流市场提前布局。顺丰投资Flexport、马士基投资FreightHub均是传统物流企业在新的互联网商业冲击下对于新市场和商业模式的布局尝试。

  • 平台化整合:互联网时代下的平台商业思维也催生了物流行业新的市场整合力量,部分头部企业通过搭建平台的形式,直接连接广泛的市场参与主体,构建业务联盟,形成一种新型的“竞合”生态。传化物流去年6月发起的传化物流联盟就是一个典型的例子——通过干线智能网络服务平台,在网络共建、标准重塑、品牌打造、金融扶持方面携手联盟内的各类企业,尝试构建出新型的专线物流联盟组织。

  未来的物流市场,各类参与者们将分别朝着不同的终点,在整合与被整合的浪潮中前进,整个物流行业的商业模式也将在互联网经济、产业发展、技术革新之下继续演进。在这样一个巨变的市场中,无论是传统企业还是新进入者,都面临着不同的挑战和机遇。

  追本溯源,物流的最终目标依然是通过不同的方式和途径,以最高的效率和最低的成本实现物的传递交付。从产业的角度来看,物流作为供应链的最重要一环,其核心还是有效支持企业整体供应链实物流和信息流的高效连接和协同。因此行业内所有的新模式、新技术、新业务,都离不开如何实现或者赋能“物流履约”、如何构建和打通“信息网络”、如何实现“线下资源”的高效利用等关键问题。

  德勤认为,在未来的行业发展中,物流服务升级、信息连接与资源协同网络构建、智慧化与智能化是企业需始终关注的三大战略议题。

  发展服务于全链条的物流规划与服务能力,构建上下游纵向产业协同体系,实现由线性单链协同向大规模网链协同的现代供应链管理服务,是物流行业提升价值创造与实现转型升级的终极目标。在互联网时代,传统的供应链将逐步演变为各环节信息和决策实时同步的数字化供应网络。

  同时,从产业竞争的角度来看,供应链的竞争优势构建已不能局限于单个企业的能力范畴,而需要更为开放地思考如何利用平台化思维、竞合联盟的新战略思维构建产业协同的供应链网络而实现更高层面的竞争优势。对于物流企业而言,需要在企业供应链战略和模式转型升级的思维方式中,思考如何延伸物流服务的内容和价值。

  物流的核心离不开履约交付,自然就离不开线下的节点、通道和网络资源,在这样高度分工协作的产业中,如何挖掘线下网络的规模优势是核心,对线下资源的有效控制和协同是关键,而信息和数据的连接则是最重要的赋能手段。因此,基于互联互通搭建数据信息网络平台,整合基础设施(枢纽/运力等)构建线下资源网络,实现和促进“天网”与“地网”两大战略要素的融合与协同,将始终是产业升级的关键议题,也是任何一家物流企业都必须关注的核心资源要素。

  大数据、人工智能和物联网等创新科技横跨物流行业的实体和数字世界,充分实现业务和设备的数字化,继而在数据集成后通过大数据分析挖掘产生洞察,最后以数据反向驱动供应链优化与物流操作自动化,从而构建出一套智能规划、敏捷调度和自动化操作的智慧物流体系和数字化供应链网络,全面提升产业的内部效率提升与外部价值创造。同时,技术不仅带来了整个物流和供应链运营的优化,更催生了商业模式的创新,物流企业在考虑运营模式创新和升级的同时,更要思考如何利用新技术在不断演进的产业生态中实现真正的商业模式创新,构建起独到、坚实、可持续的竞争优势。

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